“在清水里泡三次，在血水里浴三次，在堿水里煮三次”，經歷過一輪又一輪冷暖自知的風雨兼程，如何看見下一個成長機會。

“2020可能是歷史上單晶拼殺最激烈的階段，單晶紅利消退，資本高舉高打式的成功率消退了，草根幾年就能搞個獨角獸的財富幻覺消退了，今天你看到的最強大的對手未必是明天的，今天你害怕?lián)鷳n的東西表示你已經想到，那就沒什么可怕，反而你現(xiàn)在沒想到的東西，可能更可怕。”這是董事長李仙德在戰(zhàn)略會議上的開場白。

為期兩天的閉門會議制定出一個讓在座的100多名晶科能源中高層心驚膽戰(zhàn)的目標，但這一目標又被李仙德最后一段沒有演講稿的總結發(fā)言完全推翻，他明確勾畫了晶科能源未來5年的清晰藍圖和目標。

第一

定位方面

晶科能源不是制造型企業(yè)，是制造服務型企業(yè)，所謂制造型企業(yè)就是你生產什么，然后賣客戶什么;所謂制造服務型企業(yè)是客戶應用是場景，客戶價值是目的，圍繞場景和目的組織研發(fā)、生產和交付。

第二

核心競爭力方面

晶科能源的核心競爭力不僅僅是技術、成本和規(guī)模，而是全球化的愿力和能力，全球資源整合的能力，全球生態(tài)圈打造能力，包括整合3500多個全球客戶的客戶資源、整合全球上千家供應商的供應鏈資源，整合研發(fā)資源、系統(tǒng)資源、融資資源、政策設計資源。“不要做明星，要做導演。”

第三

營銷方面

在未來3-5年里，組件產品全球市占率達到40%，覆蓋國家達到奧運會參會國家數量，客戶數量8000個。

第四

產品方面

極限功率沖擊600瓦;能量密度、長期可靠性、以及單瓦成本、可制造性以及規(guī)?；尚行允强剂啃录夹g商業(yè)價值依據;多技術融合替代單一技術;采用波音模塊式客制化生產，平衡規(guī)模和成本，以滿足客戶需要。

第五

生產方面

以PLM與SysLM為基礎，籍由全球數千家伙伴順暢的溝通協(xié)作，打通從原輔材料供應到工廠乃至客戶連結為一體，從研發(fā)、客制化BOM表、生產、測試、品質追溯、交付、產品生命周期全程服務而構成的制造業(yè)全新商業(yè)模式。打破供應鏈環(huán)節(jié)的溝通壁壘，進而無縫組合所有的訂單、設備、人員及組織。

第六

打造海底撈式服務

未來2年內海外銷售網點翻倍，技術服務中心翻倍。任何達到500MW訂單規(guī)模的國家或地區(qū)都將設有至少1個銷售辦事處和1個技術服務中心，提供售前、售中和售后的技術服務。

8大區(qū)域各自設有一個以上的倉儲物流中心，實現(xiàn)中轉和現(xiàn)貨供應，比如剛成立的希臘比雷埃夫斯港作為歐洲物流配送中心，將助力晶科能源在歐洲物流和分銷網絡的戰(zhàn)略拓展，該港口也是習主席剛參觀過的，它將是一帶一路的重要據點，也將是晶科在歐洲版圖的重要據點。擴大服務網絡，把組件產品很好地交付給客戶。提升服務點，服務能力和服務品質是是晶科下一步戰(zhàn)略的重中之重。

短短幾句，足以看出晶科能源在醞釀下一出好戲，我們拭目以待。